私なんかは転職で実は京急電鉄に入ったので、ある種京急らしくないんですよね、マインドとしては。そういう人間が増えていくと大企業も変わってくるんじゃないかななんて思いますね。

私もそうですよ。だからそうなのかも知れないですね(笑)

やっぱり新卒で入って、同期とかがたくさんいる人って変わったことやると、あいつ何やってんだって同期とかの中で難しくなるのかなって気はしていますね。外からきた人だから変わったことしてても、あいつはしょうがないよなって言われる気がしますね。

いくつか会社見ていると、会社の視点じゃなくなるというか。世の中全体の中で、この会社でこんなこと出来るかなみたいな目線に変わってきているような、自分自身そんな感覚がありますね。

でも、まだきっとそうであって、オープンイノベーションが普通ごとになっていけばそんなこともなくなると思うんです。

転職組もそうですし、新卒組もそうなんですが、我々がオープンイノベーションプラットフォーム、eiiconとして関わる方々みんな変わってて。

今全員変わっていると呼ばれている人が多いことは間違い無いです。、なので、これがイノベーターなんだろうなって。これがマジョリティーになっていけばもっと本当にイノベーションが起きるんじゃないかと。

いきなりですが、世界で17億人の人が車を買いたいと思っても買えないということをご存じですか？

そんなにいるんですよ。新興国に行くと排ガスとか騒音とかでひどいじゃないですか。

なんで車を買い換えないんだろうと、なんで警察は取り締まらないんだと思っている方多いでしょう。あれ、古い車を乗り続けるしか無いんですよ。

そうですよね。買いたくても買えない。これ大きな社会問題なんですよ。だって、世界で自動車メーカーがこぞって販売しても1億台しか売れないんですよ。

まだ17億人もいるということは、そこになぜ金融機関はローンサービスを提供しないのかと。

自動車メーカーだって、ローンでもリースでも提供すれば新しい車が売れていくわけですよね。なぜ提供できないんだっていうふうに僕自身が新興国で働いていた時に感じたんですね。実際そういった大きな社会問題を感じて、この会社を作ったのです。

多いですね。結局そういった国の方々って、平均年齢が全然日本と違って、25歳くらいなんですよ、日本の高齢化社会と違くって。

頑張ってこれから働こうって思ってるのになかなかローンを認めてくれない。そこを背中を押すっていうことが非常に重要じゃないですか。

それを私たちベンチャー一社ではなかなかクリア出来ませんからね。だから金融機関と提携をするだとか、自動車メーカーと提携するだとか、行政と提携するだとか。大きな社会問題を一緒に解決していく。こういうことを僕は求められてるし、これこそがオープンイノベーションだろうと思っています。

そうですね。

すべて大企業です。

やっぱり主体性を私たちが持ちながら、大企業の方々も課題を持っていますから。その課題をひとつずつ持ってきてもらって、一つの形にしていく。これが私たちスタートアップに求められている一つのあり方だろうと思っていますね。

やっぱり自分たちの力だけでは超えていけないという自覚を持たれてますよね。

いくら会社の看板が素晴らしくても結局社内を突破するにはこれまでオペレーションを積み上げてきた実績ある方々が結構役員をやられていたりとか、取締役だったりしますよね。

新規事業をやろうと思うと、オペレーション部門以外のエース級の方が旗を振らないと立ち上がらないと思うんです。

結局色んな事情がある中で社内だけでは創出できない新サービスを外部の力によって達成していくということになります。

よく「協業」とどう違うのって話が出ます。中島さんのも見方によって協業とも呼べるんですが、じゃあそれって大企業の中で共創せず、新規事業としてできるのかというと、、やはりなかなか出来ないんですよ。

中島さんのやろうとチャレンジされている領域そのものが社会課題解決に直結する分野なので、大企業がその分野に取り組みたい、新興国の方々に安く車を提供したいと思うことは多いと思うのですが自社の中で思ったとしても自分たちだけではなかなか一からチャレンジできないんですよね。

だったら自分たちの得意なリソースを中島さんと提携することで、その事業を使ってもらうっていう、新しいイノベーションを起こしていくところに参画していくという構図ですよね。

そうですね。突破材料に使うってことですよね。スタートアップを突破材用に使いながら、最初の難しいところをスタートアップに任せていくと。

ある程度までマネタイズポイントが見えたところで大企業らしく一気に予算をパッと使っていこうという進め方も、僕は一つの重要な攻め方かなと思いますよね。

かなり必要ですね。

今オープンイノベーションが進んでいますから、色んな会社行くと新規事業担当だとか、なかなか素晴らしい方もいるんですけど、稀に、この方がほんとに新規事業担当に向いているのか？という方もいますよ(笑)

要するに、本当は周りの部門、さらには他の業界や地域まで巻き込める方がイノベーション担当である必要があるのです。

本当にこの方に任せて大丈夫か？ってこともあるんですよ。あまり言えないですけどね(笑)

実際はその会社を将来しょって立つんだっていうようなエース級の方が新規事業部に出てきたり、CVCに出てきたりして。

やってもらいたいんですけど、それがなかなか難しいっていう現状があるんですよ。あとは、上司がベンチャーに対して、どうしても下請け的に見たりするんですよね。未だに対等な目線じゃない企業が多数ある現状を知ってもらいたいと思います。

まだいます？

はい、これは契約書問題があるんですよ。

契約書がすごい上からなんですよね？大企業に有利になっている内容（笑）

そういうことですよ。この辺は悩ましいですね。

確執ってわけではないんですよ(笑)

色々突破していかなきゃいけない障害があるってことかなとは思います。

違う国レベルで文化が全く違う。

そうですね。やっぱり自前でやってこられた技術を社内で大切に大切に積み上げてこられた方が、新たなベンチャービジネスと手を組むと、自分たちの領域を食われてしまうんじゃないかみたいな考えを持たれることもしばしばあります。

大企業は自社の商品やサービスの利用意義を確保したいという考えが強いんです。

一方でそこは大企業の経営幹部がチャレンジしたい領域なんですよね。特に大企業のイノベーションのジレンマ領域へのチャレンジは企業命題なので。

この2択で言ったら遅れてるんでしょうね、非常に。

遅れていますね、全然でしょうね。

高度経済成長の、戦後70年の間にクローズドで勝ってきている国ではあるので、やっぱりそのやり方から脱却出来ていないっていうのはありますよね。

やっぱり知財を守るという発想でしょうね。クローズドイノベーションで勝って来てますからね。

非常に自前主義なので、川上から川下まで大企業が抑えているっていう。

そうですね。あと日本は既に非常に便利なんですよ。

インフラも整ってますし、例えば鉄道ベンチャーって出ないんですよね。でもグローバルだとまだまだ鉄道敷かれていない地域が多くあったりする。。例えば水道ベンチャーとか出ないですよね。水を売ろうみたいな。

なので一概に世界と日本って比べらないんですよ。

色んな環境も違うし、住んでる方も違うし、文化も違うので比べられないんですが、じゃあやっぱりオープンイノベーションが必要だって感じるシーンが少ないっていうこともありますし。

今のままやってもいいじゃないかって思えてしまう便利さがあるっていうのがあって、大企業の方がみんな危機感に苛まれているかといえばそうではないんです。

結局、鎖国のラストかなと類似するのだろうなと思っていまして。鎖国のラストも黒船が来るまで気づかない人と、来ることを予測している人がいて、本当に危機が来ないと気づかない人は最後まで気づかない。

私なんか色んな企業と様々な契約結んでこれまでやってきたんですよね。

だから大企業の苦悩なんかも分かるし、突き抜けていきたいって気持ちも分かるし。新規事業担当者の方々が、社内から一歩踏み出して異文化を社内に持って帰ろうとするわけでしょ。

そうすると今度社内でアレルギーが起きたり。なかなか皆さんを受け入れてもらえない、そんな辺りをお聞きしたいですね。

オープンイノベーションが、特に研究開発型大企業の場合に上手くいかない理由って、「Not Invented Here」っていうNIH症候群っていうのがあるんですよ。

NIH症候群、ここで発明されたものじゃない、だから受け付けないというものですね。だから研究開発の人たちからすると、自分たちが脈々と培ってきた研究開発成果を上手く使いたいのに外部の技術をなんで使うんだよっていうことなんですよ。

それはやっぱ難しいですよ。

それはやっぱりどっちが正しいんだみたいな話になるとなかなか難しいわけですよね。思い入れもあるわけですからね。

なんで社内を大切にしないのかと。なんで外のを使うんだと。

日本の特にメーカーでオープンイノベーションが進まないのはNIH症候群で、ここで生まれた発明じゃない、だから受け付けない、っていうのがあるからないんですね。

それで、私たちはその壁を超えるために経営トップ直轄に僕のチームを置きました。だから僕の上司は経営トップです。

社長直轄なんですか？それはいいですね！

はい。経営トップ直轄のイノベーションチームに社内の研究所、開発センター、マーケティング、広報、各事業部からキーマンで一定の裁量のある人間に来てもらってるんですね。

なので彼らは自分たちの古巣というか、所属元の戻りながらオープンイノベーションをやっている訳です、経営トップの下で。

なのでオープンイノベーションのマインドが彼らを通じてそれぞれの所属部署に浸透していくんですね。新しいことやってるぞと、うちの会社変わってくぞといった期待値を持って伝播していくんですね。これはNIHを上手く超えられたなと思っています。

で、やっぱり例えば、新しい事業を挑戦としてやろうとするんですけど、「それってうちの会社らしい？」って誰かが言ったときに、どういう論理でこれを続けるか、という問題があるんですね。

ブランドとの親和性ってやっぱりあるんです。

なので僕たちは去年「挑戦的ブランド」をつくったんですね。それで「挑戦的ブランド」だから、これはコーポレートブランドとちょっとそぐわないかもしれないけど、良いよね、という逃げ道を用意したんです。

それはすごい大事ですね！